基于流程的组织架构设计（上）
组织机构的基本类型属于一个概念的问题，通常组织机构里边有决策和监督机构，比如说董事会、监事会、总经理办公会；还有参谋机构，比如说委员会、绩效管理委员会、薪酬委员会、科学技术委员会，当然有些企业也可能会赋予参谋机构以管理权限，比如说通过战略管理委员会可以决定我们的战略，通过绩效委员会可以决定绩效考核的方案，它也可以用来做决策；下边的职能部门大家看的最多，有规划发展部、市场营销部、生产、人力、财务、信息化等部门；部门下边通常有业务单元，通俗来讲，业务单元就是干活的，设计的设计室、设计所，还有生产下边的各个车间、各个中心、试验中心、供应链中心，这些具体做业务的是业务单元；还有子公司以及事业部。一般一个企业的组织机构是这样组成的。
组织架构设计通常首先会思考：我们要实现什么战略？实现这个战略应该有哪些功能，必须得有哪些部门？企业得有管生产的生产部、管研发的研发部、人力资源部，绩效是放在人力资源还是再搞一个规划部、计划部等等。企业初创阶段通常就是这种传统的组织架构设计的思想，思考需要哪些部门来实现我的战略目标，应该有多少人能满足我的要求，然后把这些人划分部门，确定部门职责、岗位和工作流程。
这种思想在企业的初创阶段是没有问题的。但是随着企业逐渐开始成熟和成长，就不能用这种“农耕社会”的方式了，需要走向科学化管理。
首先确定战略目标和价值链，思考哪些功能可以实现运营，这些功能的流程是如何完成的，然后我们再考虑组织如何能和功能匹配，匹配后再考虑需要多少员工，如何去组织和管理员工。通过这样一个思路让组织架构科学化、专业化。
这个思维是从业务出发的，所以我们有一句话“企业的所有运营是围绕价值链展开的”，价值链是所有职能的目标，如果不能够为价值链服务，那么就要考虑该部门和该功能有没有存在的必要，为价值链服务是基本思想。基于这样的思想我们看，如何基于业务的框架来设计组织的架构。
之前的文章中我们讲了业务架构、业务框架和业务架构的结果形成业务框架。
这张图是一个企业的案例，图中这个企业的业务框架里战略类有战略管控和能力建设，运营部分研产销价值链的部分有：产品研发和生命周期管理、市场营销服务和供应链与制造管理三条线。下边支持类有行政后勤、质量、资质、人力、财务、信息化、安全合规还有业务支持。
这就是整个公司价值链的功能结构。
我们基于业务框架看这些组织机构各自承担什么样的功能，可以看到有一些功能没人管。比如说战略规划和一部分的经营计划管理，还有行政管理中一部分资产没人管理，公共关系和宣传中一部分有人管另一部分又没人管。
我们建了不同的图层把组织机构的功能和现实业务框架匹配后可以看到，组织机构在业务功能分割里有些东西是交错的、重叠的、缺失的、没人管的。我们在这个结构里分析怎么样是合理的，我们应该尽可能的把相似的功能放在同样的部门里面，在一条价值链里让这些部门不会把价值链分割的很碎，那么很多组织机构之间的问题就会迎刃而解。有些组织里存在的问题就是部门的切割过碎，把一些本应很容易协调的事变成了部门之间的事，部门墙的存在再把这些事情切的很碎，就会出现效率很低的状态。
这一张图是我们给他设计的组织机构，首先一看就很舒服。规划发展部管上边战略管控和能力建设，产品开发部管产品研发生命周期，市场营销部管理整个市场这条线，其中售后服务部单独的管售后服务，生产供应链管理部管理生产和供应链，下边这几个功能做非常清楚的分割，这样做边界就很清楚，部门的职责也会非常容易列清楚。
管理层权限按照业务框架匹配
这张图可以看到管理层的权限就是按照我们之前提到业务的框架一共16个模块，从大的框架里能分出董事长管什么、总经理管什么、副总经理管什么、几个副总经理分别管什么。一些细节问题可以再细分左边的业务框架，然后再往下分解管理层的权限就很清晰了。
其实真正做这个矩阵表很复杂，比如人力资源的管理可能涉及到人员的招聘和晋升，招聘哪一级员工批到副总经理那里？哪一级员工要到总经理那里？哪一级员工要到董事长那里？哪一级员工可能要上董事会？我们可以逐渐的细化左边框架，把每个角色的权限变得更清楚。
业务单位的权限是一个典型的示例，这个公司有很多的事业部、中心和分子公司，地产事业部、海外事业部、金融事业部，还有洛阳中心、汉阳中心，还有华东公司、华南公司、华中公司、华北公司；它们各自有什么样的权限，有没有自己做战略规划的权限，经营计划哪些是总部直管，哪些是自管，哪些是经营化后只要报告给我就可以了；还有预算、组织、资本运营，这只是战略管控的一部分，我们还可以接着列，比如说各级的事业部、分子公司还有业务单元人力资源管控的权限、财务权限、预算权限、合同权限，只要逐渐细分业务框架就可以细分这些权限。