岗位权限可以一直细到这种程度，比如制定公司发展规划这条流程就有11个动作，这 11个动作里可以再细分权限。董事长在这条流程里能下达制定公司发展规划指令和组织审议发展规划；总经理做图中的第2、5、6、8、9项动作；规划发展部部长做其中的第3、4、7、11项动作，还有谁参加就在说明里添加细节。

当权限说不清楚的时候，就需要把流程框架一层一层剥下去，顶层说不清再剥一层，如果还说不清，就再剥一层，一直剥到什么活动都说清楚。

不要试图在组织的职责里把组织机构的职责写的非常细，你会发现无论写的多细在面对具体问题的时候还是说不清，因为组织机构的职责本身没有办法在这个颗粒度和这种管理逻辑里边事无巨细说清楚。真正的细节必须到流程里，职责在流程活动一个动作一个动作的说清楚。当我们分不清责任的时候要细化、细化、再细化，细化到每一个动作都说清楚。

所以我们在做组织机构职责时只要大结构没问题就可以，具体在流程文件、制度和流程细节里边规定。

像图中这个公司的战略发展部定位是面对公司的中长远发展，对公司战略、投资、运营管控进行全面规划与落地执行的部门。部门职责有很简单的四条，每条里面有细分和注解，比如可以详细的描述制定战略规划部门具体工作内容，所以这个部门职责跟业务框架是匹配的。那么在这张图里组织机构和业务框架匹配能够分割部门都干什么，然后在部门的职责说明里细分，接着在流程里再细分，这样职责就可以事无巨细的说清楚。

所以基于流程的思想才能把所有职责（包括岗位职责）说清楚，比如战略发展部应该设几个岗位，看业务功能分几个我们就设几个岗。这个公司比较大，二级机构部里边分了4个处，分别是战略规划处、资本运营处、企业管理处和经济运行处，按照前面业务分工与岗位匹配的有几个岗位，再讨论这项工作需要几个人，是什么样的工作量，再去设置他的编制。

之前的文章中说了组织机构设计的基本逻辑，那么组织机构调整的管理策略是什么呢？

以上图为例，这是过去我们在一家公司做的组织机构整。

我们分了4种颗粒度，调整组织机构整体性的场景，组织机构大调整发生在多个一级部门时，程序是找到需求来源、做需求评估、制定及讨论方案、讨论方案输出、评审方案、发布通知、调整实施。组织机构有部分场景是少数的一级部门（不超过2个）发生变化，还有部分是一级机构不动调整二级一些部门职责和边界划分。这种管理策略非常有用值得借鉴，很多时候需要有这种分析，比如组织机构调整因为有不同的场景，不能说一定要经过什么程序，大的调整和部门内部的职责边界的划分不是同个量级的工作。像我们做流程优化也是一样，举例子说流程优化可以有像OTD这种量级的，订单到交付全价值链的优化；也可以有一部分，比如采购优化的量级，提出采购申请这条流程里我改了一个环节，不同量级的工作是不能用同样的一个流程来解决问题，所以企业里边有很多问题是场景分不清楚，组织机构调整也是这样的。列出4种场景的策略、管理的权限和流程都是不一样。